Центральна Всеукраїнська 

Онлайн Бібліотека

Українські Реферати


Курсова робота на тему: Стратегічне планування діяльності санаторного днз - Страница 5

Индекс материала
Курсова робота на тему: Стратегічне планування діяльності санаторного днз
Страница 2
Страница 3
Страница 4
Страница 5
Страница 6
Страница 7
Страница 8
Страница 9
Страница 10
Страница 11
Страница 12
Страница 13
Страница 14
Страница 15
Страница 16
Страница 17
Страница 18
Страница 19
Страница 20
Страница 21
Страница 22
Страница 23
Зокрема, це стосується того, як керівництво фірми сприймає різні ринкові можливості, які сильні сторони свого потенціалу фірма має намір задіяти, які традиції в області стратегічних рішень існують на фірмі тощо. Фактично можна сказати, що скільки існує фірм, стільки ж існує конкретних стратегій. Однак це не означає, що не можливо провести деяку типологізацію стратегій управління. Аналіз практики вибору стратегій показує, що існують загальні підходи до формулювання стратегії і загальні рамки, у які вписуються стратегії.

Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поводження фірми на ринку.

Перший підхід пов’язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегій пов’язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок нижчих цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Фірми, що реалізують такий тип стратегії, повинні мати гарну організацію виробництва і постачання, гарну технологію й інженерно-конструкторську базу, а також гарну систему розподілу продукції. Щоб домогатися найменших витрат, на високому рівні виконання повинно здійснюватися все те, що пов’язане із собівартістю продукції, з її зниження. Маркетинг при даній стратегії не обов’язково повинен бути високорозвинутим.

Другий підхід до вироблення стратегії пов’язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і якісний маркетинг для того, щоб лідирувати у своїй сфері. Це приводить до того, що покупці вибирають продукцію даної фірми, навіть якщо вона дорожча. Фірми, що реалізують цей тип стратегії, повинні мати великий потенціал для проведення НДДКР, мати прекрасних дизайнерів, прекрасну систему забезпечення високої якості продукції, а також розивнену систему маркетингу.

Третій підхід відноситься до фіксації визначеного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з’ясовує потреби визначеного сегмента ринку у визначеного типу продукції. У цьому випадку фірма може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Можливе і сполучення цих двох підходів. Однак обов’язковим для проведення стратегії третього типу є те, що фірма повинна будувати свою діяльність насамперед на аналізі потреб клієнтів визначеного сегмента ринку. Тобто, повинна у своїх намірах виходити не з потреб ринку взагалі, а з потреб цілком визначених чи навіть конкретних клієнтів.

Фірми можуть обрати: чи застосувати їм ці стратегії на широкому ринку чи може на вузькому сегменті ринку, де сфокусована їх діяльність. Ці можливості (альтернативи) підсумовані в узагальненій формі на рисунку 1.7. [39,с. 10]

Рисунок 1.7

Конкурентні стратегії

Аналіз стратегічних альтернатив базується на оцінці чотирьох можливостей для організації:

1) обмежене зростання;

2) зростання;

3) скорочення;

4) поєднання.

1. Обмежене зростання. Підприємство, що дотримується даної стратегії, встановлює цілі від досягнутого, скориговані залежно від ситуації, що склалася (як правило, розширене відтворення у невеликих розмірах – 3-10%). Така стратегія притаманна підприємствам, що діють у визначених, зрілих, добре розроблених галузях з незмінними, сталими технологіями. При цьому підприємство в цілому задоволене своїм становищем, ринковою часткою, попитом на продукцію та ін. Ця стратегія найбільш зручна та доступна у використанні, майже захищає від зайвого підприємницького ризику і не потребує додаткових інвестицій.

2. Зростання. Характерне значення (як правило, 15-100%, а іноді вище) щорічне зростання рівня коротко- та довгострокових цілей (планових завдань) над рівнями показників минулого (звітного) року. Застосується у молодих нещодавно створених, динамічних галузях, що відзначаються значним потенціалом зростання та швидкими змінами у технології, с постійними технологічними нововведеннями. Дану стратегію використовують також для здійснення диверсифікації – розширення номенклатури продукції для того, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.

В нестабільних галузях відсутність зростання означає банкрутство , а у стабільних галузях – атрофію ринку та відсутність прибутку. Зростання буває внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє здійснюється шляхом розширення асортименту товарів, а зовнішнє – через злиття, об’єднання, поглинання одних фірм іншими, створення супутніх підгалузей, розширення видів діяльності та ін.

3. Скорочення. Альтернатива “останнього засобу”, що обирається керівниками в критичних ситуаціях, коли бізнес зазнає занепаду або є деструктивним. Цілі нижчі від минулорічних досягнень. Стратегія скорочення може реалізуватися у трьох варіантах:

а) ліквідація – найбільш радикальний да дієвий спосіб, що передбачає розпродаж усіх матеріальних активів фірми за ліквідними цінами. Мета – отримати кошти для погашення боргів, розрахунку з кредиторами тощо;

б) “відкидання зайвого” – відокремлення деяких підрозділів чи видів діяльності, часткове скорочення лінії виробництва, структурні зміни. Серед існуючих сфер та видів діяльності знаходяться ті, що мають майбутній потенціал для зростання і ще можуть бути прибутковими;

в) переорієнтація та модернізація – намагання уникнути застійних явищ, загострення конкурентної боротьби та інших негараздів шляхом суттєвого оновлення асортименту та номенклатури продукції, робіт чи послуг, спроба досягти успіху у суміжній галузі.

4. Поєднання (сполучення). Намагання використати будь-який різновид комбінацій вищезгаданих стратегій. Це є характерним для великих фірм, що активно діють одночасно у кількох галузях.

За А. А. Томпсоном та Дж. Стріклендом стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1)корпоративна стратегія – стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідня для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2)ділова стратегія – для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3)функціональна стратегія – для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу тощо;

4)операційна стратегія – більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів. [94, с. 123]

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівіні, який охоплює компанію в цілому.

Розробка стратегії у загальному вигляді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ) (рисунок1.8)

Рисунок 1.8

Матриця Бостонської консультативної групи (БКГ)

Матриця характеризується такими параметрами, як обсяг попиту (або сумарний рівень продажу, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі (питома вага підприємств серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю). Значення

вказаних параметрів визначається кількісними та якісними даними – високими чи низькими (відносно питомої ваги).

В результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів. Отримавши розрахунковим шляхом фактичне значення цих показників для даного підприємства, його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих.

Матриці БКГ аналізують існуючи позиції конкурентів, а також прогнозують майбутній їх статус. Матриця БКГ дозволяє відповідати на питання: в якому напрямку слід розвивати підприємство, щоб зберегти свої позиції, чи слід взагалі їх змінити?

Матриця БКГ виконує функції:

1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку;

2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.

1-й квадрант охоплює групу з високим обсягом попиту на продукцію та незначною часткою ринку продавця порівняно з основним конкурентом. Такі підприємства носять назву “дикі кішки” або “важкі діти” (іноді застосовується термін “знаки питання”). Дивну, на перший погляд, назву вони отримали через те, що, володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва, потребують значних вкладень капіталовкладень у бізнес, а це завжди справа ризикова.

Сприятлива кон’юктура ринку може змінитись і інвестиції не окупляться. Для “знаків питання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні внести агресивну економічну політику.

2-й квадрант об’єднує підприємства, які не відчувають особливих проблем зі збутом продукції та контролюють значну ринкову частку. Такі підприємства носять назву “зірок”. Це, по суті, ідеальні підприємства, промислові лідери, домінанти у галузі. Вони обмежують ціни, словом, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але високою часткою ринку продавця порівняно з ведучим конкурентом. Вказані підприємства носять назву “дійних корів”, оскільки кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Процес розширеного відтворення не відбувається, складається ситуація, що отримала назву “кризи надвиробництва”. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва.

4-й квадрант охоплює групу підприємств з низьким обсягом попиту та низькою ринковою часткою. Підприємства цієї групи носять назву “собаки”, “вигнанці”, оскільки їх прагнуть позбутися. Стратегічні рекомендації у цьому випадку зводяться до таких варіантів:

а) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і можливість досягти успіху там;

б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

в) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи ідуть краще.

Оцінювання стратегії полягає у з’ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації.


Популярні роботи

Останні реферети